孩子王时尚童装品牌 　　价值链衍生 　　在孩子王三位一体的商业模式中，主题Mall目前占据主导地位。以红孩子等为代表的母婴市场的电商代表已经开始谋求线上的二次转型，孩子王目前的选择却是将更多的优势资源集中在实体店上。 　　重庆店的营业面积约近万平方米，这样的面积几乎与沃尔玛、家乐福等大型商超旗鼓相当。与乐友、丽家宝贝等以连锁门店形式出现的对手相比，如何在超大面积的卖场中充分挖掘自身优势，才是孩子王最终能否胜出的关键。以即将开出的重庆店为例，“商品与增值服务大约占60%，剩余40%的空间留给消费者。”60%的面积不仅包括满足0~14岁婴幼儿童及准妈妈一站式购物需要，孩子王还在增值服务上做文章，除给孩子们提供的各种游艺项目之外，店内会经常举办游乐嘉年华、宝宝服装秀、育儿讲座等活动。 　　仅仅是这些，显然还远远不够，提高消费者黏性显得非常重要。徐伟宏分析，“无论客流量或者客单价，母婴Mall都低于传统大卖场，能改变的只有顾客来电的频次。”据南京店的数据显示，客单价在180元~200元之间，但是顾客回头的频次很高，90%的生意集中在会员上。按照徐伟宏的构想，孩子王应该更像“零售顾客关系”公司，通过多频次全方位的活动与会员保持良好的互动，譬如和消费者每周一次的小型交流会，到每月一次大型座谈会，孩子王更愿意听听妈妈们的反馈，根据她们的需求做出及时调整。 　　在孩子王提供的特色服务中，“妈妈后援团”非常受欢迎。为了与年轻妈妈们更好地拉近距离，孩子王聘用了一批30~45岁有育儿经验的妈妈担任配送主力军，不仅能提供合理的采购建议，也能给年轻妈妈们提供育儿方面的经验和帮助。 　　除此之外，孩子王也利用店内的空间，搭建第三方平台。与早教、儿童摄影机构、培训等机构，通过租赁、联营、自营捆绑在一起，增加对消费者的黏度。“对合作者会有严格的资质审查。”进驻孩子王的机构无疑会增加消费者的来店频次和停留时间，也能增加消费者的消费体验。通过上下游资源的整合，让儿童主题Mall的价值链得到进一步延伸。 　　二三线包围一线 　　在全国的布局与店面选址上，孩子王有一套自己的逻辑。 　　最早的主题Mall首先开在五星电器的大本营南京，随后并没有着急挺进一线城市，而是相继在二三线城市合肥、淮安等地开店。而店面的选址重点考虑城市副商圈，跟随商业地产的挺进进行布局。在第一轮的布局上，南京、合肥都是跟万达合作。而此番挺进西南市场，选择协信星光进行合作，用意在于拉高品牌形象。“产品的价格带不会变，但高端商品的配比会多一些”。 　　“被喻为‘小香港’的重庆，辐射中西部4亿人口，仅重庆市妇幼婴童就占重庆常住人口总数的60%以上，在孩子王看来消费潜力巨大。一旦重庆市场获得成功，可能会快速复制，根据各个城市的不同再进行调整。”据徐伟宏透露，孩子王的策略是二三线城市逐渐包围核心城市。2011年重点发展西南市场，计划用三年时间，取得供应链上的优势，再回到北上广深等一线城市，从而确立全国的优势地位。如果扩张顺利，孩子王今年将会新增8到10家新店，总店数将达到13~15家。 　　但与扩张冲动相伴的另外一面，是母婴市场也在加速竞争中面临洗牌。以电商起家的红孩子已经从母婴消费平台拓展到百货平台，消费人群已经从最初的年轻妈妈拓展到时尚女性。乐友、丽家宝贝也同样在价值链衍生上做文章，朝着综合性母婴业务平台发展。快速扩张对于孩子王来说无疑也意味着更大的风险。与家电、商超等大面积卖场不同，孩子王的模式是依靠提高“消费黏性”实现母婴市场的长尾效应。但随之而来的，也必须有效解决超大店面带来的成本压力。因此，如何有效地控制成本，并进一步争取市场份额是孩子王绕不开的问题。